Hawthorne-effect: verschil tussen versies

Verwijderde inhoud Toegevoegde inhoud
AnnabelsBot (overleg | bijdragen)
k spelling
k stijl; links
Regel 3:
Het louter meedoen aan een (nieuwe) activiteit in een team zou een soortgelijk positief effect hebben op de resultaten. Door mee te doen aan iets bijzonders voelt het team zich daardoor bijzonder en maakt er iets bijzonders van. De positieve resultaten hebben dan weinig te maken met de teambeloning maar veel meer met het meedoen aan 'een experiment'. Positieve resultaten kunnen daardoor wel een slechts tijdelijk effect zijn.
 
In [[1933]] is hierover voor het eerst gepubliceerd naar aanleiding van onderzoek bij de Hawthorne fabriek van de Amerikaanse [[Western Electric Company]]. De onderzoekers deden onderzoek naar de effecten van beloning en werkomstandigheden op het functioneren van werknemers. In veel organisatiepsychologische en bedrijfskundige handboeken worden de resultaten van deze onderzoeken samengevat als "wat de onderzoekers ook deden (bijvoorbeeld de verlichting op de werkplek verminderen of een andere beloningsstructuur introduceren), de productie van de werknemers ging omhoog -- iets wat te danken moet zijn aan het feit dat deze werknemers zich speciaal gingen voelen, want een andere verklaring is er niet". De implicaties van deze bevinding -- als die tenminste waar zou zijn -- zijn interessant. Immers, een en ander suggereert dat om positieve veranderingen te bewerkstelligen, het management feitelijk geen interventies hoeft door te voeren: een beetje aandacht voor de werknemers zou immers al voldoende zijn. Daarmee legitimeert het Hawthorne-effect het in stand houden van de bestaande situatie. Bovendien suggereert het Hawthorne-effect dat werknemers eigenlijk niet zo bijdehand zijn: zelfs als de situatie verslechtert gaat men beter presteren, mits het management hen maar zo nu en danover de bol aait.
 
In veel handboeken voor [[organisatiepsychologie]] en [[bedrijfskunde]] worden de resultaten van deze onderzoeken samengevat als "wat de onderzoekers ook deden (bijvoorbeeld de verlichting op de werkplek verminderen of een andere beloningsstructuur introduceren), de productie van de werknemers ging omhoog, hetgeen te danken moet zijn aan het feit dat deze werknemers zich speciaal gingen voelen, want een andere verklaring is er niet". Als deze observatie juist zou zijn, zijn de implicaties interessant. De bevindingen suggereren dat om positieve veranderingen te bewerkstelligen, het management feitelijk geen interventies hoeft door te voeren: een beetje aandacht voor de werknemers zou al voldoende zijn. Daarmee legitimeert het Hawthorne-effect het in stand houden van de bestaande situatie. Bovendien suggereert het Hawthorne-effect dat werknemers eigenlijk niet zo bijdehand zijn: zelfs als de situatie verslechtert gaat men beter presteren, mits het management hen maar zo nu en dan over de bol aait.
De laatste twee decennia ligt het Hawthorne-effect echter sterk onder vuur; de ''originele'' bronnen lieten bijvoorbeeld geen systematische verandering in de productie zien als gevolg van wat dan ook. Ondanks een gebrek aan ondersteuning blijft het Hawthorne effect echter in de literatuur terugkomen, waarmee dit effect kenmerken heeft van een "[[urban legend]]" oftewel een ''[[broodje aap]]-verhaal''.
 
De laatste twee decennia ligt het Hawthorne-effect echter sterk onder vuur; de ''originele'' bronnen lieten bijvoorbeeld geen systematische verandering in de productie zien als gevolg van wat dan ook. Ondanks een gebrek aan ondersteuning blijft het Hawthorne effect echter in de literatuur terugkomen, waarmee dit effect kenmerken heeft van een "[[urban legend]]" oftewel een ''[[broodje aapbroodjeaapverhaal]]-verhaal''.
 
==Bron==