Zelfsturend team: verschil tussen versies

5.331 bytes verwijderd ,  8 jaar geleden
-Niet encyclopedische tekst
(Versie 31609247 van 193.95.153.165 (overleg) ongedaan gemaakt.)
(-Niet encyclopedische tekst)
De basis van zelfsturende teams ligt in de [[sociotechniek]]. De sociotechniek is een bedrijfkundige stroming die het verband tussen enerzijds arbeidsverdeling en anderzijds de productiviteit van de organisatie en de kwaliteit van het werk van mensen centraal stelt.
Voor zelfsturende teams worden veel verschillende namen gebruikt: zelfstandige productieteams, clusters, autonome groepen, hele taakgroepen, teams, etc.
 
= Gevolgen voor de organisatie =
Het invoeren van zelfsturende teams is niet eenvoudig. Zelfsturende teams hebben o.a. consequenties voor de [[organisatiestructuur]], voor de wijze waarop mensen met elkaar omgaan en voor de informatiesystemen. Men moet zich realiseren dat, afhankelijk van de uitgangssituatie, een dergelijk organisatieveranderingsproces twee tot vijf jaar in beslag kan nemen. En daarmee is nog niet gezegd dat het proces van verandering klaar is. Dergelijke organisatieveranderingen zijn immers nooit af. Toch hoeft deze tijdsperiode niet af te schrikken, want de eerste resultaten zijn na circa een half jaar en vaak zelfs eerder te verwachten.
 
Er kan echter ook veel mis gaan. Bij een ondoordachte doorvoering, nemen inspanningen om tot goede resultaten te komen toe. Mensen in de organisatie ervaren dan onnodig veel negatieve gevolgen. Hierdoor zijn de resultaten minder dan verwacht en kan zelf het hele proces mislukken. Een veelvoorkomende valkuil is de opvatting dat zelfsturende teams weinig tot geen leiding nodig hebben, en dat er dus bezuinigd kan worden op het middenkader. De nieuwe leidinggevende heeft niet, zoals vaak wordt voorgesteld alleen maar de rol van coach. Hij of zij heeft ook nog de rol van manager en de rol van leider. Een team is niet altijd in staat alles zelf te regelen en conflicten onderling op te lossen.
Bovendien moet er nog gestuurd worden op de gewenste resultaten (niet meer op het hoe, maar wel op het wat, of het resultaat van het werk). Hierdoor is evengoed nog een aanzienlijke tijdsinvestering van een leidinggevende noodzakelijk. Het is dus een misvatting door te stellen dat je met zelfsturende teams kunt bezuinigen op het middenkader.
 
De opbrengsten van een organisatiestructuur met zelfsturende teams is, zoals bijna elke aanpassing van de organisatiestructuur, niet eenduidig. Het is immers moeilijk vast te stellen of de verbetering van resultaten direct toe te wijzen is aan de invoering van zelfsturende teams. Er zijn naast de invoering van zelfsturende teams meerdere factoren die de resultaten beïnvloeden. Denk bijvoorbeeld aan een ‘aantrekkende’ markt, veranderende wetgeving en de introductie van nieuwe producten of diensten. Al deze zaken hebben invloed op de resultaten. Een causale relatie tussen de invoering van zelfsturing en een verbetering van de resultaten is dan ook moeilijk aantoonbaar.
 
= Voor- en nadelen van zelfsturende teams =
Er zijn volop signalen die er op wijzen dat de invoering van zelfsturende teams overwegend positieve effecten heeft. In verschillende onderzoeken worden overwegend gunstige resultaten vermeld. De organisaties die daaraan deelnamen gaven als belangrijkste voordeel van de invoering van teams een betere benutting en ontwikkeling van competenties. Op enige afstand volgen [[Kwaliteit (eigenschap)|kwaliteit]], [[flexibiliteit]], [[betrokkenheid]] en ook de [[productiviteit (economie)|productiviteit]]. De meeste organisaties geven aan dat de inspanningen om zelfsturende teams in te voeren lonend zijn. {{Bron?||2012|05|25}}
 
Een belangrijk aandachtspunt is de coördinatie van het werkproces en het nemen van beslissingen. In multidisciplinaire teams, zijn de medewerkers vaak gericht op deeltaken en -verantwoordelijkheden. Eén iemand beheert bijvoorbeeld de financiën, terwijl een andere medewerker verantwoordelijk is voor ontwikkeling of uitvoer. Deze processen dienen zorgvuldig op elkaar te worden afgestemd. Iemand moet hierbij het overzicht hebben en de grote lijnen van het proces bewaken. Indien er geen enkel teamlid deze rol op zich neemt, kost afstemming onnodig veel overleg. Of er ontstaan situaties, waarin medewerkers op elkaar wachten zonder dat ze het weten, waardoor er niets gebeurt. Verder kan er dan sprake zijn van tegengestelde belangen: bijvoorbeeld een boekhouder die de financiële beperkingen ziet, terwijl de ontwikkelaar de technische mogelijkheden ziet. In zo'n situatie kan er een hoogoplopend conflict ontstaan, ondanks dat alle medewerkers oprecht het beste met de organisatie voor hebben. In deze situaties is het moeilijk beslissingen nemen wanneer collega's gelijkwaardig aan elkaar zijn. Wanneer een leidinggevende dit in een vroeg stadium signaleert, kan deze daar op anticiperen en bijsturen.
 
Een nog groter probleem vormt een dissidente, of slecht functionerende medewerker. Doordat er weinig sturing en controle van bovenaf is, voelt de medewerker zich minder geneigd om zich aan te passen aan de groep. Andere medewerkers zullen zich bezwaard voelen om deze medewerker aan te spreken. Medewerkers die het wel aandurven, riskeren onderdeel te worden van een conflict. Ook hier is ingrijpen van een leidinggevende noodzakelijk in een vroeg stadium.
 
Waarschijnlijk is de kans op slagen ook voor een deel afhankelijk van de aard en het niveau van het werk. Een team van academici zal waarschijnlijk constructiever te werk gaan dan een team van ongeschoolde mensen. En een team dat verantwoordelijk is voor (uitgedachte) uitvoerende, doorlopende, of productietaken, zal minder aansturing behoeven dan een innovatief projectteam, waarbij afstemming en overleg belangrijk is. Ook een team waarin de werknemers voornamelijk solitair werken, zal zelfstandiger functioneren dan een team waarin veelvuldig overlegd en samengewerkt wordt met directe collega's.
 
[[Categorie:Humanresourcemanagement]]
120.408

bewerkingen