Zelfsturend team: verschil tussen versies

183 bytes toegevoegd ,  8 jaar geleden
geen bewerkingssamenvatting
(mijn slechte ervaringen met zelfsturende teams en afwezige leidinggevenden, geschreven vanuit neutraal perspectief. Graag nuance door een HR deskundige.)
* resultaatgerichtheid: de verantwoordelijkheid van het team wordt niet uitgedrukt in termen van een taak, maar om het resultaat, te weten een product of dienst met daaraan door de klant gestelde eisen.
 
De basis van zelfsturende teams ligt in de [[sociotechniek]]. De sociotechniek is een bedrijfkundige stroming die het verband tussen enerzijds arbeidsverdeling en anderzijds de productiviteit van de organisatie en de kwaliteit van het werk van mensen centraal stelt.
Voor zelfsturende teams worden veel verschillende namen gebruikt: zelfstandige productieteams, clusters, autonome groepen, hele taakgroepen, teams, etc.
 
= Gevolgen voor de organisatie =
Het invoeren van zelfsturende teams is niet eenvoudig. Zelfsturende teams hebben o.a. consequenties voor de [[organisatiestructuur]], voor de wijze waarop mensen met elkaar omgaan en voor de informatiesystemen. Men moet zich realiseren dat, afhankelijk van de uitgangssituatie, een dergelijk organisatieveranderingsproces twee tot vijf jaar in beslag kan nemen. En daarmee is nog niet gezegd dat het proces van verandering klaar is. Dergelijke organisatieveranderingen zijn immers nooit af. Toch hoeft deze tijdsperiode niet af te schrikken, want de eerste resultaten zijn na circa een half jaar en vaak zelfs eerder te verwachten.
 
Over het geheel genomen zijn de resultaten van de gevallen positief. Dat wil zeggen dat de meeste organisaties aangeven dat de inspanningen om zelfsturende teams in te voeren lonend zijn. Er kan echter ook veel mis gaan. Bij een ondoordachte doorvoering, waardoor denemen inspanningen om tot goede resultaten te komen toenemen,toe. waardoor mensenMensen in de organisatie ervaren dan onnodig veel negatieve gevolgen. ervaren,Hierdoor waardoorzijn de resultaten minder zijn dan verwacht ofen waardoorkan zelf het hele proces mislukt. Ook daar zijn voorbeelden vanmislukken. Een veelvoorkomende valkuil is de opvatting dat zelfsturende teams weinig tot geen leiding nodig hebben, en dat er dus bezuinigd kan worden op het middenkader. De nieuwe leidinggevende heeft niet, zoals vaak wordt voorgesteld alleen maar de rol van coach. Hij of zij heeft ook nog de rol van manager en de rol van leider. Immers zolang hetEen team nogis niet geleerdaltijd heeftin omstaat alles zelf te regelen zal de teamleider nog veel doen (bijvoorbeeld onderlingeen conflicten oplossen). Bovendien moet er nog gestuurd wordenonderling op de gewenste resultaten (niet meer op het hoe, maar wel op het wat, of het resultaat van het werk). Hierdoor is evengoed nog een aanzienlijke tijdsinvestering van een leidinggevendete noodzakelijklossen.
De opbrengsten van een organisatiestructuur met zelfsturende teams is niet eenduidig. Het is immers moeilijk vast te stellen of de verbetering van resultaten van de organisatie direct toe te wijzen is aan de invoering van zelfsturende teams. Er zijn naast de invoering van zelfsturende teams meerdere factoren die de resultaten beïnvloeden. Denk bijvoorbeeld aan een ‘aantrekkende’ markt, veranderende wetgeving en de introductie van nieuwe producten of diensten. Al deze zaken hebben invloed op de resultaten. Een causale relatie tussen de invoering van zelfsturing en een verbetering van de resultaten is dan ook moeilijk aantoonbaar.
Bovendien moet er nog gestuurd worden op de gewenste resultaten (niet meer op het hoe, maar wel op het wat, of het resultaat van het werk). Hierdoor is evengoed nog een aanzienlijke tijdsinvestering van een leidinggevende noodzakelijk. Het is dus een misvatting door te stellen dat je met zelfsturende teams kunt bezuinigen op het middenkader.
 
De opbrengsten van een organisatiestructuur met zelfsturende teams is, zoals bijna elke aanpassing van de organisatiestructuur, niet eenduidig. Het is immers moeilijk vast te stellen of de verbetering van resultaten van de organisatie direct toe te wijzen is aan de invoering van zelfsturende teams. Er zijn naast de invoering van zelfsturende teams meerdere factoren die de resultaten beïnvloeden. Denk bijvoorbeeld aan een ‘aantrekkende’ markt, veranderende wetgeving en de introductie van nieuwe producten of diensten. Al deze zaken hebben invloed op de resultaten. Een causale relatie tussen de invoering van zelfsturing en een verbetering van de resultaten is dan ook moeilijk aantoonbaar.
Toch zijn er ook volop signalen die er op wijzen dat de invoering van zelfsturende teams overwegend positieve effecten heeft. In verschillende onderzoeken worden overwegend gunstige resultaten vermeld. De organisaties die daaraan deelnamen gaven als belangrijkste voordeel van de invoering van teams een betere benutting en ontwikkeling van competenties. Op enige afstand volgen [[Kwaliteit (eigenschap)|kwaliteit]], [[flexibiliteit]], [[betrokkenheid]] en ook de [[productiviteit (economie)|productiviteit]].
 
= Voor- en nadelen van zelfsturende teams =
Over het geheel genomen zijn de resultaten van de gevallen positief. Dat wil zeggen dat de meeste organisaties aangeven dat de inspanningen om zelfsturende teams in te voeren lonend zijn. Er kan echter ook veel mis gaan, waardoor de inspanningen om tot goede resultaten te komen toenemen, waardoor mensen in de organisatie onnodig veel negatieve gevolgen ervaren, waardoor de resultaten minder zijn dan verwacht of waardoor zelf het hele proces mislukt. Ook daar zijn voorbeelden van. Een veelvoorkomende valkuil is de opvatting dat zelfsturende teams weinig tot geen leiding nodig hebben, en dat er dus bezuinigd kan worden op het middenkader. De nieuwe leidinggevende heeft niet, zoals vaak wordt voorgesteld alleen maar de rol van coach. Hij of zij heeft ook nog de rol van manager en de rol van leider. Immers zolang het team nog niet geleerd heeft om alles zelf te regelen zal de teamleider nog veel doen (bijvoorbeeld onderlinge conflicten oplossen). Bovendien moet er nog gestuurd worden op de gewenste resultaten (niet meer op het hoe, maar wel op het wat, of het resultaat van het werk). Hierdoor is evengoed nog een aanzienlijke tijdsinvestering van een leidinggevende noodzakelijk.
TochEr zijn er ook volop signalen die er op wijzen dat de invoering van zelfsturende teams overwegend positieve effecten heeft. In verschillende onderzoeken worden overwegend gunstige resultaten vermeld. De organisaties die daaraan deelnamen gaven als belangrijkste voordeel van de invoering van teams een betere benutting en ontwikkeling van competenties. Op enige afstand volgen [[Kwaliteit (eigenschap)|kwaliteit]], [[flexibiliteit]], [[betrokkenheid]] en ook de [[productiviteit (economie)|productiviteit]]. De meeste organisaties geven aan dat de inspanningen om zelfsturende teams in te voeren lonend zijn. {{bron?}}
 
AnderEen belangrijk aandachtspunt is de coördinatie van het werkproces en het nemen van beslissingen. In multidisciplinaire teams, zijn de medewerkers vaak gericht op deeltaken en -verantwoordelijkheden. Eén iemand beheert bijvoorbeeld de financiën, terwijl een andere medewerker verantwoordelijk is voor ontwikkeling of uitvoer. Deze processen dienen zorgvuldig op elkaar te worden afgestemd. DeIemand leidinggevende heeftmoet hierbij het overzicht hebben en bewaakt de grote lijnen van het proces bewaken. WanneerIndien er geen enkel teamlid deze terughoudendrol ofop afwezigzich isneemt, kost afstemming onnodig veel meer overleg. Of er ontstaan situaties, enwaarin dusmedewerkers veelop meerelkaar tijdwachten voorzonder dedat werknemersze het weten, waardoor er niets gebeurt. BovendienVerder kan er dan sprake zijn van tegengestelde belangen: debijvoorbeeld een boekhouder zietdie de financiële beperkingen ziet, terwijl de ontwikkelaar de technische mogelijkheden ziet. In zo'n situatie kan er een hoogoplopend conflict ontstaan, ondanks dat alle medewerkers oprecht het beste met de organisatie voor hebben. In deze situaties is het moeilijk beslissingen nemen wanneer collega's gelijkwaardig aan elkaar zijn. Wanneer deeen leidinggevende dit in een vroeg stadium signaleert, kan deze daar op anticiperen en voorkomen dat het uit de hand loopt. Bijvoorbeeld door een knoop door te hakken en een koers te bepalenbijsturen.
 
Een nog groter probleem vormt een dissidente, of slecht functionerende medewerker. Doordat er geenweinig sturing en controle van bovenaf is, voelt de medewerker zich minder geneigd om zich aan te passen aan de groep. Andere medewerkers zullen zich bezwaard voelen om deze medewerker aan te spreken. Medewerkers die het wel aandurven, riskeren onderdeel te worden van een conflict. Ook hier is ingrijpen van een leidinggevende noodzakelijk in een vroeg stadium.
 
Waarschijnlijk is de kans op slagen ook voor een deel afhankelijk van de aard en het niveau van het werk. Een team van academici zal waarschijnlijk constructiever te werk gaan dan een team van ongeschoolde mensen. En een team dat verantwoordelijk is voor (uitgedachte) uitvoerende, doorlopende, of productietaken, zal minder aansturing behoeven dan een innovatief projectteam, waarbij afstemming en overleg belangrijk is. Ook een team waarin de werknemers voornamelijk solitair werken, zal zelfstandiger functioneren dan een team waarin veelvuldig overlegd en samengewerkt wordt met directe collega's.
 
De basis van zelfsturende teams ligt in de [[sociotechniek]]. De sociotechniek is een bedrijfkundige stroming die het verband tussen enerzijds arbeidsverdeling en anderzijds de productiviteit van de organisatie en de kwaliteit van het werk van mensen centraal stelt.
Voor zelfsturende teams worden veel verschillende namen gebruikt: zelfstandige productieteams, clusters, autonome groepen, hele taakgroepen, teams, etc.
 
[[categorie:humanresourcemanagement]]
358

bewerkingen